【摘要】城乡结合部重点高中因生源的特点和学校的升学压力，将年级管理的重心前移，进行年级精细化管理改革，但出现了改革准备性、科学规范性、可持续发展不足的问题，本文从三方面提出提升策略：明晰年级组的职责和权利，提升年级精细化管理意识;加强对年级管理团队的培养和指导，提升年级精细化管理的专业性;健全学校管理制度，推进年级管理制度建设精细化。

【关键词】年级精细化管理;管理意识;专业性;制度建设

创建优质学校，提升学校管理效能，全面提高教育质量，是我国基础教育改革的重要议题。伴随学校办学规模的扩大，学校管理重心的逐渐降低，许多大规模学校的管理重心已经下移到年级组。伴随经济的发展，我国城镇化水平迅速发展。成长于社会转型期的00后深深打上了时代的烙印，隔代养育，父母监管力度不够，学生自律程度不高。城乡结合部重点高中的生源超过一般是来自城乡结合部，由于升学压力，不得不进行年级精细化管理改革。但有的学校在进行年级管理改革的时候出现了年级管理改革准备性不足、科学规范性不足、可持续发展不足的问题。那如何解决这些年级精细化管理改革的问题呢？

一、明晰年级组的职责和权利，提升精细化管理意识

年级精细化管理改革后，年级管理团队由哪些岗位组成，每个岗位的具体职责是什么，有什么权限都需要做具体、详尽的规定，并且规定必须有可操作性。用建章立制的方式，巩固改革的成果有极强的现实意义，并且这种制度需要有法理性，需要经过教代会通过，作为学校的制度确定下来，以此来明确年级组的职责和权限。同时也通过制度的方式对年级管理不同岗位的工作量进行合理的分配，通过这种方式来消除不公平感。

二、加强对年级管理团队的培养和指导，提升年级精细化管理的专业性

联想控股董事局主席柳传志说，执行力就是用合适的人，干合适的事。学校执行力是指学校组织和个人将学校决策和战略转化为结果的行动能力，包括落实速度、贯彻力度、实现质量和尺度等。执行是学校的中心工作，人员、战略、制度是学校执行力的三个核心要素。执行力就是用正确的人做正确的事，年级精细化管理对学校中层的能力要求较高，没有先进的管理理念，与时俱进的管理技术手段是很难实现高效的管理。加强对管理人员的培训，能够提高精细化管理制度的执行力。团队执行力漏洞来自团队成员的问题，人员出现问题，可能是能力的问题，也可能是态度的问题。秃头论证原理和破窗理论都告诉我们，如果出现了执行力管理的漏洞就需要马上修补。精细化管理对年级管理团队要求比传统的年级管理要高出很多，笔者认为需要具备以下素质：

年级管理团队需要有过硬的政治素质和高尚的师德。年级管理团队需要有坚定的政治立场，较强的组织观念和无私奉献的精神。年级精细化管理相对于传统的年级管理工作增加了大量的工作量，需要年级管理人员有责任和担当，本着无私奉献的精神，肩负其年级管理的重任。只有这样才能走进学生，处理各种复杂的学生矛盾，才能在繁杂的年级管理工作中充满活力。

较强的组织能力。年级管理人员要有宽广的胸襟，运筹帷幄，协调各方面的关系。学校设置年级组之后，处室只负责发出指令，一般没有具体的指导，指令如何具体地落实需要由年级组负责，如果是新的事物，年级组之间会一起商讨，并达成一致的意见，采取相同的措施。大多数工作都需要协调不同部门的关系，有的时候也需要协调不同老师之间的关系。

有较好的业务素质，在教学上业绩突出，能独挡一面，并有丰富的班主任工作经验。年级管理重心前置之后，年级组管理队伍年轻化，一位年轻的管理团队，要管理一个有着七八十人的教师团队，接近一千人的学生的队伍，负责举办各种活动，需要用突出的业务素质树立自己的威信。

创新思维能力。年级精细化管理对年级管理团队的综合能力提出较高的要求，很多指令下达到年级组后年级管理团队需要精心谋划，精细管理，创新工作方式，努力提高自身的执行力和创造力，富于创造性地开展工作。

在城乡结合部重点高中，综合素质较高的年级管理团队都是年轻的队伍，这样的年级管理团队最大的硬伤是难以驱动基层。有必要通过培训提高年级管理团队的沟通力、独创力、指挥力，提高整个年级的执行力。年级精细化管理对于城乡结合部学校的中层干部来说，过于拔高，挑选合适的中层干部并加以培养是城乡结合部重点高中实行年级精细化管理的重要策略之一。人员的培训不能局限于业务培训，更应该侧重于管理学、管理心理学等方面，这样才能能提高管理层的管理水平和管理能力。

三、健全学校管理制度，推进年级管理制度建设精细化

健全的学校制度是实现学校组织变革不可缺少的因素，更是推动变革不断推进的重要保障。学校的组织变革不能恣意妄为，在一定的学校制度规训范围内的组织变革，才有实现的现实保障，才能实现制度化管理，制度化管理是共同遵守的规定和准则的总称。规章制度完不完善，直接影响日常管理和工作执行的贯彻落实。在组织的范畴内，学校的制度就像行为代码，通过规定职责、权利、义务，对人们的各种活动规定了界限，明确学校成员什么可以做，什么不可以做，使他们的行为有章可循。一般而言，学校组织变革都会涉及组织职能的调整，制定相应的学校制度，可以减少组织中事件及人员行为的不确定性，同时避免出现职能交叉。北京十一学校在对学校进行转型性变革的时候，集聚校内各方力量，制定了一系列制度，包括《北京十一学校教育纲要》《北京十一学校行动纲要》《北京十一学校学科德育纲要》《北京十一学校排课、选课工作手册》等，这些制度的不断修订，不断完善，使得十一学校的组织变革有序开展。从本质上讲，学校中的每个个体都会有自己的利益追求，如职称晋升、薪酬增加、提高地位等，而满足个体利益需求的资源总是有限的，而学校组织变革不可避免地涉及到对原有权力行使空间与资源配置格局的重组，涉及原有利益的调整与重新分配。

“精细化管理”的内涵不应只是粗暴地理解为数量或者数字，“精细化管理”最终取得的成果不能只是用数字来表达，年级精细化管理的落脚点最终应该是能激发师生的内驱力，所以提高年级精细化管理的水平至关重要。

参考文献：

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